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美团新零售PK饿了么everything30,连接和质变

时间:2019-11-13 21:03来源:互联网
原标题:美团点评“Food+超级平台”离不开三内核:增长、连接和质变 原标题:“吃”出来的美团 | 一点财经 近日,美团点评CEO王兴宣布公司进行组织结构升级,成立新零售大事业群,

原标题:美团点评“Food+超级平台”离不开三内核:增长、连接和质变

原标题:“吃”出来的美团 | 一点财经

近日,美团点评CEO王兴宣布公司进行组织结构升级,成立新零售大事业群,将原来外卖配送并入新零售事业部,统筹生鲜零售、外卖、配送、餐饮B2B等业务,强化外卖配送网络,全面布局大零售生态。

原标题:美团IPO倒计时:打造“餐饮+超级平台” 吃喝玩乐闭环生态已现

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而与之相对的饿了么,此前开发布会宣布,饿了么“未来物流战略”,将打造以即时配送为核心的every thing30'的企业使命。

明星科技公司再次赴港上市。近期,美团点评通过了港交所聆讯,将于 9月20日挂牌,股票代码(3690.hk)。9月13日,IPO定价69港元,位于60至72港元招股区间较高端。此次IPO美团将募资约49亿美元,估值为534亿美元。

美团点评终于要上市了,也因此将成为TMD三巨头中第一个走向资本市场的。相关媒体报道,美团点评将于9月20号在香港主板上市,计划融资约40亿美元。

彼得·蒂尔认为,因为创造有价值的东西需要时间,收益延迟,所以与传统公司不同,科技公司通常是在开始几年亏损,其大部分价值都会在未来至少10~15年得到体现。

由此可见,双方的竞争已经从单纯的流量竞争,向生态布局竞争转变,而外卖配送也作为其生态圈建设中的一部分,来提高企业的整体竞争力。

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王兴是个很看重时机的人。他大概也已经打心底认为美团点评已经完成一个阶段性的发展,所以才有了这一次的里程碑事件。

从多年不盈利到盈利的亚马逊,如今被当做是全球电子商务企业的典范。近期,其市值曾一度达到1万亿美元。

▊基于用户的美团新零售战略

值得注意的是,美团这次共引入5名基石投资者。大股东腾讯认购约31.40亿港元,奥本海默基金Oppenheimer认购39.25亿港元, 英资基金Lansdown认购23.55亿港元,纽约投资基金 Darsana认购15.70亿港元,国有企业结构调整基金购7.85亿港元。与此同时,美团还获李嘉诚、刘銮鸿、郑志刚等巨头认购。

9月6号,在高管发布会上,美团点评CEO王兴说美团点评是一个“Food+技术平台”,亦如外界解读的以吃连接的“超级平台”。这或许是王兴给出的明面答案。也就是说,美团点评的体量是这个时机的催熟点。这个体量,可以用美团点评提供的公开数据来说明,比如目前用户有3.4亿,商家有470万,覆盖2800个县市区。

亚马逊成功的关键在于,从图书市场起步,扎稳脚跟后,扩大到相近的光盘、影像和软件市场,再增加品类,逐步成长为世界级的综合商店。

据了解,美团点评在此次组织架构调整后,将构建起新到店事业群、大零售事业群、酒店旅游事业群以及出行事业部四大业务体系,与此前三驾马车相比,业务更加细化,同时加强出行和新零售的布局。

知名互联网评论家丁道师认为,美团此番IPO能够获得腾讯、李嘉诚、Darsana等机构支持参与认购,很大原因就在于美团关乎“吃”,在到店餐饮和外卖配送两个领域同时取得“双冠军”。并且积极发挥平台效应,联动合作商户、用户构建了一个基于“吃”,且向外多元发展的开放的“闭环体系”。目前,美团建立一个技术平台,来支撑吃喝玩乐多个品类,即一个平台多个品类,各品类之间可以互相拉动,互相交叉营销,构建了一个“餐饮+超级平台”的超级电子商务平台。

体量之外,美团点评也有令王兴津津乐道的成绩。比如外卖领域已经占到60%的份额;到店餐饮第一名;酒店预订方面,2018年Q2美团点评预订间夜量已成全中国最大。

“最成功的公司会先在一个特定的利基市场里占据主导,然后扩展到相近市场,它们的创业故事类似,都是由核心事业逐渐向外扩展。”彼得·蒂尔在《从0到1》中说。

“有核心,无边界”是美团点评王兴的布局,在王兴看来,集团的布局不一定要按照自有的资源去延伸业务,而是根据平台用户的需求,探索更广阔的应用场景,只要市场有空间,用户有需求,即是他们应该去挖掘的,这就是“无边界”。

“吃”出来的电商平台

王兴在发布会上不止一次强调过,不同于实体商品的电子商务平台,比如淘宝、京东,美团点评是一个服务业的超级电子商务平台,而且是以“吃”为核心。言下之意,美团点评在售卖服务方面是独一无二的,它是一个以餐饮品类为中心的超级平台。

美团也正是这一理论的践行者。基于相似的运营逻辑、相似的用户甚至是相似的交易流程,从团购、外卖到酒旅等领域,美团寻找到“吃”(Food)这一核心,并向外拓展,如今成为囊括餐饮、酒店、旅游、出行、零售等众多生活服务在内的电商平台。

而美团新零售战略的铺设也是基于平台用户流量,美团外卖上游链接大量的B端商户,下游链接大量的消费者,其面对C端强大的物流能力是发展新零售的优势条件。目前,美团点评外卖配送业务日完成订单量超过1600万单,累计用户数超2.5亿,活跃配送骑手数超50万。

如同美团创始人王兴所说,美团点评抓住吃喝玩乐行业中最核心品类“吃”,并构建一个超级电子商务平台。

过去十几年,像美团点评这样的企业不计其数,但绝大多数在短暂的亮相后就消失了。所以我们不禁要问,为什么是美团点评走到了现在,成为了超级平台?

01 | 从O2O到生活电商平台

在新零售布局上,外卖配送将与生鲜零售、餐饮B2B结合,挖掘更广泛的发展空间。此前,美团也曾布局其线下生鲜实体店掌鱼生鲜,试水新零售。近期也通过投资无人货架和无人便利店“猩便利”涉足线下商超便利店。

截至今年4月结束的一年时间,美团平台需求侧有3.4亿的黏度消费用户。也就是说过去一年时间里面,国内平均每四个中国人,接近一个人在美团平台上面花过钱。而供给侧方面,美团跟全国470万个线下商户合作。包括各种各样的餐厅,包括很多酒店,很多电影院,包括很多本地生活娱乐,不管KTV还是美容美发。这些线下商户,是分布在全国2800个县级以上的行政单位,美团已基本上完成对内地整个各个地域覆盖。

美团点评对两个机会的把握

“整个全世界互联网行业历史就是一个O2O的历史。”最近,正在忙着上市前工作的王兴在招股发布会上表示。在他看来,互联网发展的过程,正是各行各业逐步O2O,从线下到线上的过程。

从此次组织架构调整来看,宏观方面,将形成基于用户需求的吃喝、玩、娱的生态圈闭环,即围绕“吃的更好、活的更好”的愿景,打造线下到店消费、出行打车服务、旅行酒店住宿、到家外卖配送等全闭环的一站式生活场景服务。在新零售领域,美团利用线上用户流量和平台的物流配送,链接B端商家,在产品、物流、技术方面全面赋能新零售。

“我们看一下整个互联网历史发展过程就是一个各行各业逐步O2O,线下到线上的过程。所以说宏观上O2O是线下到线上。”王兴表示,回想上世纪90年代互联网兴起,新闻最容易放到互联网上面,因此新浪,搜狐,网易等门户网站率先把传统新闻从线下移到线上。后面淘宝的发展把集市从线下放到线上;京东把电器商城或者百货商城从线下搬到线上。58和赶集把原来报纸分类信息从线下搬到线上。

王兴说:“整个全世界互联网行业历史其实就是一个O2O的历史。”

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▊基于物流配送的饿了么everything30'

而美团,则是将“吃”从线下转移到了线上,目前美团点评已经建成国内最大的服务业电子商务平台之一。互联网分析师王建认为,美团点评做的是吃喝玩乐服务业电子商务,本地生活服务业有很多行业,“吃”最重要,因为它是最大众需求,每个人都需要,也是最高频需求之一。每个人一天至少三顿饭而且绝对刚需,美团正式抓住这个吃喝玩乐行业当中最核心品类“吃”,构建一个超级电子商务平台。

同时,他认为O2O有宏观和微观之别,宏观上的O2O就是淘宝、京东、58、赶集这些把线下的东西往线上搬,就是线下对线上,而微观上的则是消费者和商家上网后,大家开始在线上寻找服务,然后在线下完成交易,这是线上对线下。

“O2O”(online to offline) 这个概念,最早来源于美国。2010年8月,美国一家支付公司TrialPay的创始人Alex Rampell在TechCrunch上发表了一篇名为《Why Online2Offline Commerce Is A Trillion Dollar Opportunity》的文章,文中他首先提出了“online2offline”(O2O)这种商业模式,并以Groupon(团购鼻祖)、OpenTable(网上订餐平台)、Restaurant.com(向消费者提供饭店信息的美国社区网站)等为例,认为这些网站的共同之处是促进了线上-线下商务发展,关键在于在网上寻找消费者,将他们带到现实的商店中。

与美团多元化发展相对的,饿了么CEO张旭豪近日在一次会上表示,饿了么与美团不同,饿了么只专注于外卖市场,以Everything 30’为企业使命,未来打造一切商品和服务30分钟到家。

四业务辐射“吃的方方面面”

美团点评就是成长在这样的互联网演变史中。而且,美团点评的成功离不开它所抓住的两个机遇。

但是,Yelp、Groupon、OpenTable等并未在美国成长为巨头,O2O这一概念也没有在美国流行起来。

提到想象空间,他表示,现在外卖已经不仅是配送食品,还包括商超日用、鲜花、医药、生鲜等等。未来也会与阿里巴巴合作,帮助平台送货,通过平台的即时物流能力,扩展品类,寻求新的的利益增长点。

对于现在的美团来说,“吃”是核心,它的使命是帮助大家吃得更好,生活的更好。在王兴看来,除了覆盖了餐厅每年4万亿的市场规模外,美团还解放了一部分消费者的在家做饭的需求,最终覆盖的是8.7万亿的总体吃饭的需求,而且该市场正在以每年8.3%的速度快速增长。

第一个是O2O的渗透。在科技的驱动下,人类社会始终是向前走的,这是宏观的不可逆趋势,比如几次工业革命的发生,其实都是必然。互联网革命亦是如此,O2O的渗透就是由互联网驱动的。

虽然Groupon等出现较早,但是O2O真正落地生根、开花结果反倒是在中国,同时经由中国再将新的种子撒向美国。

“Everything 30’”是张旭豪在近期举办的“未来物流”战略发布会上提出,其未来物流战略的核心,打造以用户体验为中心,以创新科技为动力,以智能系统为基础的即时配送体系,推动即时配送行业的转型。

以外卖为基石,目前美团建立起国内领先的关于“吃”的互联网平台。正如王兴所说,美团在吃方面持续投入,不断往深了做,往产业链上游做,把价值链打通。

O2O渗透的趋势意味着两个天然的红利,一个是人口流量红利,一个是新习惯的认知红利。

2010年,在中国互联网史上是占据重要地位的一年,这一年开始,中国移动互联网快速普及,O2O开始萌芽发展。这一年,美团、高朋等在中国出现,随之团购网站在中国快速发展,盛极时曾有5000多家。它们通过“千团大战”,将团购这一连接线上和线下的模式快速打响,也极大地促进了O2O的发展。

他也表示,即时配送是饿了么的核心价值之一,对于用户体验至关重要,未来业务延伸也是以即时配送为基础,将投入更多的资金来建立即时配送系统,基于未来物流战略,饿了么研发了送餐机器人、无人机、语音点餐等黑科技。

美团新零售PK饿了么everything30,连接和质变。2012~2016年,国内在O2O市场上的探索不断,事实证明,其中最成功的正是外卖。“衣食住行”,吃是核心,最大众的需求,是刚需,用户基数庞大,全国14亿人,人人离不开;最高频的需求之一,每一日三餐必不可少。由于行业发展参差不齐,外卖市场拥有很大的发展空间。

美团点评就是顺应了这股大潮流,所以才能够在初始阶段就面临庞大的O2O人口流量红利,并且逐渐培养起人们在互联网时代的新消费习惯。可以说这是看得见的机会,因为当年千团大战的时候,起码每一个创业者都嗅到了这个趋势变革。

此后,随着移动互联网的普及、消费者购物习惯的养成、资本的培育,O2O在各行各业落地,出现了外卖、上门美容、上门洗车、生鲜配送、打车等新形态。仅以打车为例,从红包大战到企业合并,资本砸向共享出行的钱已经超过100亿美元。

可以看出,饿了么发展重心也不只是外卖,而是基于即时物流的多品类的同城配送服务,通过打造更好的用户体验,来提高用户粘性,挖掘更多的用户价值,同时与阿里巴巴商城及新零售布局形成协同,实现新的利益增长点。

“吃”所带动起来的外卖业务更为高频,更能保证有稳定充足的现金流,更能保证用户黏性。生鲜、打车等行业由于需要深入产业链经营,资产相对重一些,需要极大的投入、极强的成本控制能力;要么传统势力强,需要付出极高的补贴成本维持平台运转。

但光凭这一个机会,显然美团点评不大可能鹤立鸡群,成功突围的机会也是微乎其微。美团点评抓住的第二个机会,就是它把吃(食物消费)作为了自己的一个发展内核。

整体来看,互联网发展的过程正是把各种经济要素从线下搬到线上的过程。从1999年开始,中国互联网发展至今已有二十年的时间,其发展重心也经过了几个阶段。中国的早期互联网发展是把信息、商品、人际交流搬到线上,出现了新浪、搜狐这样的信息聚合平台,淘宝这样的商品平台,QQ、微信这样的社交平台。这一切主要发生在线上,哪怕是电商,其改造的也主要是实物商品展示和交易环节。

▊用户存量市场的价值挖掘

在依靠补贴培养出用户习惯后,我国外卖行业快速发展,如同从团购市场中拼杀出来一样,美团同样从外卖市场拼杀出来,后来居上,成为当前国内最大的外卖平台之一。2017 年,美团餐饮外卖服务的年度交易金额为人民币 1710 亿元,市场份额达到约60%。2017年第四季度,美团每天外卖交易量达到1500万元。

我们现在去看曾经的千团大战,去看新经济各个细分领域中的创业者厮杀,只会得出一个结论,死掉的企业绝大多数都没有一个清晰的逻辑内核,跟风者比比皆是,但往往跟到了市场,却没有跟到忠诚的消费者。

等到团购兴起,线下实体商家“触网”,消费者在线上看到优惠服务后下单购买,到店铺中享受服务,对于这些商家来说,线上发展的主要作用是广告营销和引流。而随着O2O在中国“见风长”,线下实体店中的商品(服务)、下单、支付等环节也被放到了线上,与线下、线上更深入地结合,O2O的含义也在原来单纯的“线上-线下”线上流量导向线下之外,增加了 “线下-线上”、“线下-线上-线下”、“线上-线下-线上”等多重含义。

腾讯科技·企鹅智酷发布的报告显示,我国正在经历网民红利危机时代,互联网人口红利彻底告别最优市场。据显示,截至2016年6月,中国互联网用户数量达7.10亿,网民增速连续下降至个位区间,最为严重的是,中国这一波网民增长伴随着高度的移动化,由于移动网民覆盖率已超过90%,网民移动升级的红利空间也已触顶。

当前,美团“吃”的业务除了外卖外还有许多领域,其中有与外卖相近的即时配送的到家、生鲜零售和从团购与点评业务承接而来的到店餐饮。

美团点评用吃先俘获了一批消费者,然后再用喝玩乐巩固老用户,吸引新用户。这个逻辑看似简单,但其实被很多人忽略了,很多企业死于“只做吃”、“做不好吃”或者“吃没做好就去做其他的”。

虽然含义出现变化,但是O2O的核心都是连接,即连接用户与商家。美团正是O2O转变和发展历程的见证者,从团购到外卖、酒店,美团的O2O也从一开始的服务信息整合、引流,到了更深层次,不过其核心仍然是连接商家和用户。

面对中国线上互联网红利的消失,外卖平台单纯依靠增量用户来拔得头筹可能性已不大,因此,开始挖掘存量用户的价值。王兴也曾表示“互联网下半场的机会不再是用户广度的增加,更多的在于用户价值的深度挖掘。”

被王兴誉为“非常自豪的事情”非外卖业务莫属。2013年底开始进入餐饮外卖行业,过去几年的时间里面,美团目前不光是全国最大餐饮外卖平台之一,美团还是全世界领先的餐饮外卖平台。根据艾瑞报告,按交易笔数计,美团外卖为全球领先的餐饮外卖服务提供商,2017 年第四季度在中国约 2500 个市县的平均日交易笔数为 1470 万笔。2017 年,美团的餐饮外卖服务的年度交易金额为人民币 1710 亿元。

可以说,这是一个看不见的机会。因为当大家都在同一个赛道上玩同一个游戏的时候,由于进度互不相同的原因,会有很多模仿者,但只有创新者才是那个掌握胜利法则的人。

截至目前,美团在需求侧有3.4亿的黏度消费用户,供给侧有全国470万个线下商户,囊括餐厅、酒店、电影院、KTV、美容美发等。

要挖掘存量用户的价值,首先要提高产品的市场占有率,提高产品的运转速度。美团选择从用户需求出发,依靠平台用户流量,整合以外卖平台为主的上下游产业链,为用户提供一体化的消费生态圈。饿了么从即时物流出发,提高用户的体验,建立商品30分钟送达的愿景,以此来提高用户的粘性。

美团外卖配送已成为全球领先的即时配送网络,仅外卖配送网络调度平台就有一千个工程师从事研发,通过搜集大量数据、优化配送路线以及配送员的调度,网站网络稳定,良好的使用体验以及更高的效率。比如其每单配送毛利率从2015年、2016年的负数提升到现在的超过9%。

总之,看得见的机会和看不见的机会让美团点评得以长成今日的体量。但话说回来,美团点评何以当得起“超级平台”?

02 | 吃为先

▊最接近消费者的外卖 双方都不会放弃

此外,美团还在横向拓展商家品类。比如运用外卖的交易流程、用户基数、配送网络,在餐饮商家外,拓展便利店、超市、水果店等商家,运用美团的供应链管理能力和产品研发能力,发展新零售,开展生鲜超市业务。

“超级平台”的三核

美团的成功,很大一部分要归结于“吃”上。虽然开始于团购,并于2012年在团购市场上站稳脚跟,当年市场份额第一,但是美团之所以能成长为国内最大的生活服务电子商务平台,可以与阿里等巨头在局部市场上抗衡,原因在于它选对了入口。

在刚刚召开的世界互联网大会上,马云表示,未来30年,大数据将成为生产资料,计算是生产力,互联网是一种生产关系。

外界对美团的印象仍然主要停留在C端,比如外卖、超市、到店等业务,而实际上,作为一端连接着470万家商户的平台,美团正在向B端面向餐饮企业拓展,向它们提供营销、配送、食材采购、金融服务等服务,纵向深入餐饮产业链。

因为用户体量、交易量数据的庞大,淘宝、京东这些都可以被称作超级平台。但是超级平台还有一个含义就是大生态,要运作好这个生态,往往需要各个角色之间有很默契的协同关系。目前来看,美团点评这个超级平台的运作和生长离不开三个核心。

2012年到2016年,国内在O2O市场上的探索不断,事实证明,其中最成功的正是外卖。“衣食住行”,吃是核心,最大众的需求,是刚需,用户基数庞大,全国14亿人,人人离不开;最高频的需求之一,每一日三餐必不可少。由于行业发展参差不齐,外卖市场拥有很大的发展空间。

因此,未来互联网企业发展重点将是数据和链接。所以用户大数据将是未来各企业持续发展的核心,外卖餐饮作为消费者最高频的需求,也是规模最大最接近消费者的渠道。外卖平台不仅能够吸引大量的用户,还是连接用户和商户、平台最强的纽带。

从美团近期的表态来看,“吃”不仅是核心,还是未来的战略重点。美团点评高级副总裁王慧文最近在谈到未来业务发展规划时说,与吃相关的商家管理系统、食材供应链等业务,如果美团加大资源投入就会有更好的业务产出比,也会与平台有更好的战略协同。同时,外卖配送业务仍然有很大增长空间,所以美团的注意力会转移向“吃”的方面。

第一个是增长之核。

与剪发、摄影等团购业务,以及美容、洗车等服务相比,“吃”所带动起来的外卖业务更为高频,更能保证有稳定充足的现金流,更能保证用户粘性。生鲜、打车等由于行业特性,要么重,需要极大的投入,极强的成本控制能力;要么传统势力强,需要付出极高的补贴成本维持平台运转。

无论是阿里巴巴的新零售布局,还是美团点评的“吃的更好,活动更好”的企业愿景,这些都是基于用户和数据。外卖平台基于30分钟高效的物流能力,也是未来新零售布局的重要优势,因此,在外卖领域,美团阿里系饿了么都不会放弃这一市场,因此,企业生态圈布局将是下一轮的核心竞争力。

无边界辐射:从“吃”挖掘价值

美团点评是建立在吃上面的“Food+超级平台”。因为吃是人们的刚需,一日三餐又说明吃是高频需求。但是建立在吃上面,美团点评的增长之道又是什么。

在依靠补贴培养出用户习惯后,我国外卖行业快速发展,如同从团购市场中拼杀出来一样,美团同样从外卖市场拼杀出来,后来居上,成为当前国内最大的外卖平台。2017 年,美团餐饮外卖服务的年度交易金额为人民币 1710 亿元,市场份额达到约60%。2017年第四季度,美团每天外卖交易量达到1500万。

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当然,美团不仅提供餐饮服务,早在几年前,美团便以此为入手和突破口,欲将用户引流到新业务的发展上来,如它提供的是包含到店、酒旅等在内的“吃住游行购娱”一站式服务,打造“餐饮+超级平台”。

首先,吃这项服务能够积累高忠诚度的用户,因此这就为美团点评打下了用户基础。拿现在的外卖和到店来说,美团点评这两块有关吃的业务都做的非常不错,足见吃这块培养的核心用户群已经非常牢靠。

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王健表示,这样的跨场景的需求闭环的力量其实很强大。用户每天都会和平台发生消费关系,某种程度上,这种全场景需求闭环,带给用户的是管家式的服务体验,无形中也提升了美团在生活服务大领域的竞争力。

然后美团点评再去拓展其他的业务,比如酒店、旅行、美甲、票务等等。这些业务的特点在于,一方面与人相关,这些生活服务也是一种刚需,另一方面与吃相关,比如吃完后去看电影是人的娱乐需求,而且也是惯性的。当这些业务都在一个平台上时,吃这项服务所吸引来的用户自然而然地就会去使用其他服务,这是习惯,也是为了便捷。

对于现在的美团来说,“吃”是核心,它的使命是帮大家吃得更好,生活更好。在王兴看来,除了覆盖了餐厅每年4万亿的市场规模外,美团还解放了一部分消费者的在家做饭的需求,最终覆盖的是8.7万亿的总体吃饭的需求,而且该市场正在以每年8.3%的速度快速增长。

在招股说明书中,美团点评将自己定位为生活服务电子商务平台,聚焦于大众、刚需、高频的生活服务品类,一头连接消费者,为其提供食、住、行、游、购、娱等服务,一头连接商家,为其提供营销、配送、IT、金融、供应链、运营等方面支持。2017年,美团点评完成的交易笔数超过58亿,交易金额为3570亿元,为全国超过2800个市县的3.1亿交易用户和440万活跃商家提供了服务。

当然,美团点评为了激起消费者对关联业务的消费欲望,也用了不少技术化手段,比如智能化的交叉营销。这一点其实非常关键,因为消费者需求是客观存在的,让消费者知道业务存在,消费者大概率会在下一次有需求时来到这里。

以外卖为基石,目前美团建立起国内最大的关于“吃”的互联网平台。正如王兴所说,美团在吃方面持续投入,不断往深了做,往产业链上游做,把价值链打通。

美团点评从餐饮和团购起家,后陆续上线电影票、外卖、酒店、机票、金融、网约车、生鲜、共享单车等业务。鉴于新布局的每个细分领域都已经存在行业巨头,如餐饮外卖领域的饿了么、酒店及旅行领域的携程、网约车领域的滴滴等等,美团的加入并非为了与对手竞争,而是围绕自己的核心用户群需求,去满足用户的服务需要,以此形成高频带低频,构建用户的“超级平台”。

除了用户,美团点评还不能忘了拉新商户,毕竟吃这项服务离不开B端的规模化增长。商户需要什么,无非是上网、技术化改造、营销等方面的需求,美团点评其实很清楚,所以美团点评为商户提供了各种技术化的解决方案,比如基于云计算的企业资源规划 (ERP) 系统、一体化支付系统、即时配送系统等等。

当前,美团“吃”的业务除了外卖外还有许多领域,其中有与外卖相近的即时配送,有从团购和点评业务承接而来的到店餐饮。

美团招股书数据显示,2017年,美团点评82%的交易额来自于2016年的重复用户,且2010~2013年的早期活跃用户中,至2017年的留存率仍为50.4%。数据显示,2013年用户进来的时候平均一年购买5次,到了2017年,沉淀了5年之后,这批用户平均购买次数达到29次,单户的贡献在逐年提升。

所以说,美团点评之所以能够吸收这么多的商户,一个是满足了他们本身的改造需求,一个是满足了他们的成长性需求,因为美团点评已经积累了数亿的用户。

以离外卖最近的即时配送为例,王兴将其称为“外卖发展过程中非常重要的决定”。通过它已成为全球最大的即时配送网络,仅外卖配送网络调度平台就有一千个工程师从事研发,通过搜集大量数据、优化配送路线以及配送员的调度,网站网络稳定,良好的使用体验以及更高的效率。比如其每单配送毛利率从2015年、2016年的负,提升到现在的超过9%。

此外,新旧业务间交叉导流也显著降低了拓客成本。2015~2017年,美团点评销售及营销开支占营收的比重分别为177.7%、64.2%和32.2%,逐年下降,2018年1~4月,进一步降至25.9%。单就2017年来看,超过80%的酒店预订新增用户和约74%的其他生活服务新增用户都由餐饮外卖和到店旅游两大品类用户转化而来。

第二个是连接之核。

此外,美团还在横向拓展商家品类。比如运用外卖的交易流程、用户基数、配送网络,在餐饮商家外,拓展便利店、超市、水果店等商家,运用美团的供应链管理能力和产品研发能力,发展新零售,开展生鲜超市业务。

王兴表示,美团建立的平台支撑多个品类,包括餐饮和非餐饮。“我们帮助用户搜索、查找,在平台上面可以完成交易,可以完成支付。通过构建一个平台,支撑多个品类,多个品类之间互相拉动。现在我们已经成为多个品类的市场引领者。目前除了外卖以外,到店餐饮里面我们也是领先品牌,酒店预订方面上季度我们预订间也是全中国领先的。

作为一个超级平台,美团点评显然需要做到一点,那就是很好地连接其商家、用户、骑手这些角色,而且还要不断根据外界和自身体量的增长来加强连接能力,提高连接的效率。

外界对美团的印象仍然主要停留在C端,比如外卖、超市、到店等业务,而实际上,作为一端连接着470万家商户的平台,美团正在向B端面向餐饮企业拓展,向它们提供营销、配送、食材采购、金融服务等服务,纵向深入餐饮产业链。

不过,正如王兴所说,围绕一个主线的多元布局,会产生协同效应,既提高了用户黏性,又可促进跨品类间的用户导流,拉长期限看,也为价值发掘提供了充足的发挥空间。受益于此,美团点评的经营效率一直在稳步提升。

最开始做外卖的时候,美团点评其实并没有即时配送这项服务。那么这就存在一个问题,很多商家不可能花大气力来建立自己的配送体系,所以美团点评在两年后开始着手满足商家这方面的需求,因此才自建即时配送,提高增值服务。在此之前,美团点评对用户和商家的连接还只是网络技术方面,比如用户和商家的大数据供需匹配。

从美团近期的表态来看,“吃”不仅是核心,还是未来的战略重点。美团点评高级副总裁王慧文最近在谈到未来业务发展规划时说,与吃相关的商家管理系统、食材供应链等业务,如果美团加大资源投入就会有更好的业务产出比,也会与平台有更好的战略协同。同时,外卖配送业务仍然有很大增长空间,所以美团的注意力会转移向“吃”的方面。

从数据上来看,随着平台网络效应的形成,美团的造血能力正逐年向好。2015~2017年,美团点评主要业务的变现率(期内收入/期内交易额)也在稳步提升,表明随着市场份额的提升和多元化服务的发掘,其营收能力一直在好转。只要这个势头持续下去,到达临界点后,扭亏为盈并非难事。 返回搜狐,查看更多

连接重不重要呢?无论是商家,还是用户,我想他们对即时配送都是高度认可的。因为即时配送网络是一个基础设施,有了这个基础设施,才会有更高效的配送服务,才会有美团点评拓展更多到家服务的机会和果决。当然,更重要的一点在于,美团点评还秉承了技术动力的原则,让大数据、云计算、AI等技术服务于整个即时配送网络的进化。

03 | “Food+”超级平台

责任编辑:

这几年即时配送性质的物流越来越成为更多新经济服务的“C位”,原因就在于即时配送消弭了很多地理空间上的距离问题,它做到了互联网做不到的一些事情。

累积3.4亿用户,如今美团已成为一个以“吃”或者说是“Food”为核心的超级平台。

第三个是质变之核。

近期美团探索不断,有的人说是无边界扩张,有的人说是以用户为核心。其实,美团的逻辑很简单。王兴对此的解释是,美团点评通过建立一个技术平台,来支撑吃喝玩乐多个品类发展,即一个平台多个品类,各品类之间可以互相拉动,互相交叉营销。

作为超级平台,美团点评在变大的过程中必然也需要思考如何才能让整个平台运作得更稳,更有效率。而且,美团点评这个超级平台在成长的过程中,必然绕不开量变到质变的循环往复。

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当前很多企业都在强调自己是技术公司,投入了多少经费在研发科技,显然,大家认可的一点是,技术能让企业质变,而且科技企业的公众形象也更吸引CEO们。美团点评在技术上的投入有多少?

▲|美团服务种类扩张

现在美团点评有五万多员工,其中光软件工程师就有一万多人。此外,美团点评还做了不少技术创新,比如开发了天网系统,为了让平台上经营的在线商家建立电子档案,并将商家的运营执照数字化;为了对消费者的评论进行语义分析,以量化及分类与食品安全有关的内容,美团点评开发了天眼系统。

目前,美团是中国最大的餐饮外卖平台,在到店餐饮中也是第一名,酒店预定上也在行业中名列前茅。同时,向网约车、共享单车等品类渗透。

拥有技术、创新技术是一个痛并快乐着的过程,但我们起码确定的一点是,技术做到的降本增效以及系统化整合,已经让美团点评这个超级平台完成了无数次的质变。

这种有强势核心,各环节相互带动的模式,成为美团的核心竞争力之一:通过吃这一高频业务,扩大用户基数;收割用户生活服务中的相近需求,将这些用户转化向其他品类,比如美业、娱乐、酒店、旅游;通过交叉销售,快速和高效地扩大平台所触达的消费者群体。

超级平台的扩张野心

“吃”由于刚需、需求大,很容易形成用户沉淀。初期,外卖平台也经过了一段时间的补贴大战,最终,有了团购领域的城市线下运营经验的美团,靠着资本推动、精细化运营,从这场战争中存活下来,并积累了大量的用户。

美团点评上市后会如何走呢?有人认为美团点评此前已经投资了不少国外企业,所以上市后会大力搞全球化。但王兴给出的答案是,先把国内市场搞好,因为国内市场仍然有非常大增长空间。

由于“吃”是高频需求,用户时不时打开平台,这为美团扩展其他品类打下了基础——与从低频到高频相比,高频更容易带动低频。美团的酒旅业务之所以能获得发展原因正在于“吃”的用户导流。

没有迷恋全球化扩张,显然王兴的思维还是非常清晰的。这意味着,美团点评在上市之后,仍然还会干两件事,一个是继续按照增长的老路子走,一个是去挖掘更多的市场机会。

根据艾瑞报告,2017 年,美团酒店预订业务 80% 的新增用户来源于即时配送及到店餐饮交易用户。

按老路子走就是,美团点评这个超级平台仍然要以吃为核心去扩展自己的用户体量,现在是3.4亿,明年可能是4亿、5亿、6亿……另外,美团点评还要继续发挥自己的创新DNA,在技术、模式等方面给市场带来惊喜,保持自己的竞争力。

这种高频消费带动低频消费的模式,也为美团开辟了一条很好的盈利通道,即高频次引流,低频次盈利。比如,到店、酒店及旅游,通过高频引流,降低营销成本,毛利率达到近90%,并且在持续改善。

至于挖掘更多的市场机会,美团点评前面的动作其实已经初露端倪。比如去年,美团点评开始试水生鲜超市——小象生鲜,今年美团点评已经开始在新零售上有更多的动作。

在移动互联网时代,受到平台迁移成本高,流量获取难度大等原因影响,单一用户的装机软件有限,曾有人统计称,用户手机平均安装的APP在11个左右。这种情况下,能够经常被使用的平台才有更大的可能留在用户手机上,才有达成交易的可能,因此用户粘性的提高,交易次数的增加,对平台至关重要。

此外王兴还提到,美团点评在商家端还会继续往上游走,去延伸和完善整个价值链。除却现在给商家提供的这些技术和方案支持外,美团点评还可以往上游的供应商、农户去走,可想而知,这一块也是有极大的想象空间的。

多品类也能够增强用户在平台上的交易次数,增强用户粘性。有一项数据显示,2013年用户进来时当年平均一个人只买五次,2017年时当年注册用户平均消费达到29次。随着美团平台上服务品类越来越多,同一个用户的消费频次也越来越多,使得整个平台得以良性循环。

所以,美团点评这个“Food+超级平台”仍然会一如既往地去成长,先是业务种类变多,然后去触摸到更多的用户,最后收割掉更大的市场。在王兴的野心之下,我们将能看到,美团点评这个超级平台在体量上的明显增加。未来,这个超级平台或许会与我们每个人形影不离。

根据《平台战略》,现代商业模式中,尤其是在移动互联网普及的情况下,商业模式主要分为两种,有的以用户时间为内核,依靠获取用户更多的时间来盈利,比如今日头条、抖音等;有的以地理位置为内核,将生态圈根基于真实的地理环境中,将平台触角更坚实地伸向人们的日常生活中。

文/刘旷公众号,ID:liukuang110返回搜狐,查看更多

而O2O这样极度依赖线下的模式正是以地理位置为内核的商业模式的典范,因此很多平台会聚焦于3公里内、1公里内的服务。美团正是聚焦于3公里内的生活服务,在一定地理范围内,满足用户的多种生活服务需求。这也是美团“Food+”超级平台模式能够发展起来的关键。

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04 | 结语

在互联网时代,尤其是移动互联网时代,流传着一条定律:行业竞争从多到四五,到三,再到二,甚至是一。很多人将最后胜出的平台称之为“垄断”,但是这是互联网特性所决定的,只有成为第一或唯一,企业才能在巨头夹击下活下去。

而“垄断”企业所必不可少的是专利技术、网络效应、规模经济以及品牌优势,只有企业越大才能越强,才能摊销固定成本,实现盈利。这意味着企业不能像传统企业那样偏安一隅,而要找到根据地,向外进行势力渗透。

美团正是典型的互联网企业。如今的美团,如同一辆由多轮驱动的战车,主轮“吃”(Food)轴距大,带动其他轮向前;后来安上的到店、酒旅,动力强;出行、单车等新轮正在加固:各轮齐动,向前推进。

来源:一点财经(ID:yidiancaijing)

作者:邱 韵

编辑:刘 煜

封面:邓 攀返回搜狐,查看更多

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编辑:互联网 本文来源:美团新零售PK饿了么everything30,连接和质变

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